M&A Target Lab
Del screening sectorial a la decisión de compra
Delimite un universo, seleccione el target con evidencia y sensibilidad, diagnostique su posición competitiva y formule una recomendación preliminar de M&A.
Uso académico. No ingrese información confidencial ni datos personales. Verifique cada cifra antes de presentarla como evidencia.
Fase 1 · Universo sectorial y tesis de búsqueda
Defina dónde buscar antes de mencionar una empresa. La tesis delimita qué tipo de activo podría resolver un problema estratégico.
Pregunta crítica: ¿qué problema estratégico resolvería adquirir una empresa en este sector?
Fase 2 · Screening y Matriz de Selección de Targets
Compare entre cinco y diez candidatos de la . Esta matriz selecciona el ; no reemplaza la posterior.
Regla: la matriz orienta la selección, pero el estudiante debe explicar por qué acepta o contradice el ranking.
Long list de candidatos
Incluya empresas que cumplan la tesis sectorial. Use “Supera filtros = No” para conservar la trazabilidad de las exclusiones.
| Candidato | NIT / ID | País | Actividad | Tamaño aprox. | Fuente | Supera filtros |
|---|
Ver ejemplo ficticio de una long list
El ejemplo enseña el nivel de detalle esperado; no se copia en su actividad.
| Candidato | Actividad | Tamaño | Fuente | Filtro |
|---|---|---|---|---|
| Panorama Foods S.A.S. (ficticia) | Panadería premium con tiendas propias | Ingresos estimados COP 45.000 millones | Registro mercantil + sitio corporativo | Sí; cumple sector y geografía |
| Distribuciones Andinas S.A.S. (ficticia) | Distribución de alimentos | No disponible | Sitio corporativo | No; actividad fuera del alcance |
Criterios de selección
Total 0%
Los pesos deben sumar 100%. Defina los criterios antes de conocer cuál empresa resulta ganadora para reducir el sesgo de confirmación.
| Criterio | Peso % | Definición |
|---|
Ver ejemplo ficticio de una calificación
Panorama Foods S.A.S. — Ajuste con la tesis: 4/5.
Justificación: opera en el subsector y la geografía buscados, pero su escala todavía es inferior al rango preferido.
Evidencia: registro mercantil y directorio de establecimientos. Tipo: P, porque la escala se aproxima mediante número de sedes. Confianza: media.
Puntuación, evidencia y sensibilidad
Escala 1–5. Cada puntuación exige evidencia, tipo y confianza. V = verificado; P = proxy; E = estimación; H = hipótesis; ND = no disponible.
Complete la matriz para ejecutar la sensibilidad.
Selección y revisión crítica
Antes de seleccionar: un resultado alto no prueba que la empresa esté disponible para la venta ni que el precio sea atractivo.
Complete las calificaciones para ver el ranking.
Fase 3 · Selección y verificación del target
El NIT identifica la entidad; CIIU y NAICS clasifican su actividad. Primero confirme la empresa y después construya la correspondencia sectorial.
Resultado de aprendizaje: distinguir identidad legal, actividad económica y peer group, dejando trazabilidad de las fuentes.
Fase 4 · Modelo de negocio actual
Describa cómo la empresa crea, entrega y captura valor antes de cualquier operación.
Decisión del estudiante: diferencie evidencia verificable de inferencias y señale los bloques que podrían atraer a un comprador.
Actividades clave
Recursos clave
Propuesta de valor
Relaciones con clientes
Canales
Segmentos de clientes
Estructura de costos
Fuentes de ingresos
Fase 7 · Posibles compradores
Construya una lista larga real y verificable. Después compare el encaje de cada candidato con criterios ponderados.
Lista larga
| Comprador | País | Tipo | Encaje preliminar | Fuente |
|---|
Criterios y pesos
Total 0%
| Criterio | Peso % | Definición |
|---|
Matriz de preselección
Califique cada comprador de 1 a 5. El ranking se actualiza con los pesos aprobados. Una puntuación alta orienta la preselección, pero no constituye una recomendación de inversión.
Fase 5 · MPC competitiva
Compare el target con empresas del mismo peer group. Una calificación 1 representa debilidad mayor y 4 fortaleza mayor.
Empresas comparables
| Empresa | Rol | Fuente |
|---|
Factores críticos
Total 0%
| Factor | Peso % | Dimensión | Fuente | Confianza |
|---|
Calificaciones y puntajes ponderados
Escala: 1 = debilidad mayor · 2 = debilidad menor · 3 = fortaleza menor · 4 = fortaleza mayor. Justifique especialmente las calificaciones 1 y 4.
Trazabilidad de cada calificación: evidencia, fecha, confianza y tipo V/P/E/H/ND
Código de evidencia: V = verificado con fuente directa; P = proxy; E = estimación calculada; H = hipótesis por validar; ND = no disponible. .
Complete las calificaciones para ejecutar la sensibilidad.
Fase 6 · Mapa competitivo de dos variables
Seleccione dos factores de la MPC. El mapa incorpora el target actual, todos los comparables y la posición futura esperada del target.
| Empresa / posición | Rol | Eje X | Eje Y | Fuente |
|---|
Target actualComparable◆ Target futuro
Fase 8 · Escenarios de M&A
Compare la continuidad independiente con cuatro rutas de transacción. Seleccione máximo dos escenarios finalistas.
0 · Standalone
La empresa continúa independiente. Es el contrafactual para juzgar si vender crea más valor.
1 · Horizontal
Un competidor compra para capturar escala, participación, clientes y eficiencias.
2 · Vertical o adyacente
Proveedor, cliente o empresa complementaria integra capacidades de la cadena.
3 · Inversionista financiero
Fondo o vehículo mejora caja, gobierno y escala con una salida futura.
4 · Minoritaria o JV
Alianza gradual sin transferencia total inmediata del control.
Opciones de forma de pago
- Efectivo: precio cierto al cierre; exige liquidez o financiación.
- Acciones: el vendedor participa en el valor y riesgo combinados.
- : parte del precio se difiere y genera obligación financiera.
- : pago contingente sujeto a EBITDA, ingresos u otros hitos verificables.
- : el vendedor reinvierte parte del precio y conserva exposición accionaria.
- Combinación: mezcla instrumentos para distribuir financiación, control y riesgo.
Consulte también cuando una contingencia deba cubrirse con una retención temporal del precio.
Fuentes metodológicas
- David, F. R., David, F. R., & David, M. E. (2023). Strategic management (18th ed.). Pearson.
- Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2022). CIIU Rev. 4 adaptada para Colombia.
- Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales. (s. f.). Registro Único Tributario.
- Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley.
- U.S. Census Bureau. (s. f.). North American Industry Classification System.
Fase 9 · Modelo de negocio futuro
Describa el modelo esperado a 24–36 meses bajo el escenario finalista. Clasifique cada cambio: permanece, se fortalece, es nuevo, se transforma o queda en riesgo.
Regla de consistencia: cada cambio debe conectarse con una sinergia, inversión, riesgo, responsable o KPI.
Comparación actual → futuro
| N.º | Bloque | Situación actual | Tipo de cambio | Situación futura |
|---|
Fase 10 · Decisión preliminar y memo ejecutivo
Convierta el análisis en una recomendación defendible ante un comité. La decisión no sustituye valoración ni due diligence.